各位來賓,各位朋友,各位創客大家上午好!

  今天我想說的是,我們怎么樣繼續堅持在人單合一模式,并且對它有三個自信。

  第一個是對人單合一時代領先性的自信;

  第二個是對人單合一打造的創客所有制的自信;

  第三個是對人單合一模式國際化的自信。

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年會在直播

  對人單合一時代領先性的自信

  我們經歷過很多質疑

  首先理論上,前些年都質疑說你人單合一,首先是不符合科斯定律。(科斯定律:所有的企業是有邊界的,企業內部不可以有交易。)

  為什么科斯說企業內部的費用大于外部的費用這一件事兒不要干?干了要賠錢,何必要干。如果內部干的費用比外部低,成本競爭力高,就該擴大企業邊界。但是現在世界是我的研發部、人力資源部,我為什么一定要有這一個邊界?我們沒有養雞廠,沒有養牛場,蛋,奶在全國占有很高位置。企業在互聯網時代是沒有邊界的。

  科斯說不應該有交易,這才是為什么要產生企業。但是科斯當時提的不能有交易的理由現在不存在了。為什么不能有交易?因為你的摩擦力太大,各個部門在一個企業里面摩擦力很小,但是如果變成一個交易的主體摩擦力就太大,現在零距離了為什么不可以?所以不是科斯有問題,而是互聯網時代下科斯的理論可能有很多不再適用。

  另外我們去掉了一萬多名中間層,當時質疑很大。2015年11月份我在維也納參加管理大會時講了這件事,會議上都是歐美的企業家,他們覺得不可思議,這不可能做到,沒有這些中層管理者企業怎么運行。但是去年,2016年的11月,同樣在維也納的一次會議上,專家們卻認為海爾的模式可能會解決歐洲的官僚主義,海爾的模式有可能成為一個社會模式。

  再一個質疑比較多的,是我們做的過程中沒有出現高速增長,所以人家很可能拿我們跟別人比。有一些企業不搞轉型,業績也不錯,你們海爾的模式并不怎么樣,但實際上真有質的不同。比方說我們從來不做出口品牌的代工,有些企業業績不錯,營業收入、利潤率都不小,但是它主要是靠代工。另外,我們在國內不搞壓貨,不搞價格戰,所以在短期可能對于業績有一些影響,但是從長期來看這恰恰是轉型必須要付出的代價。

  現在外部比較肯定

  哈佛商學院案例,也是哈佛商學院受師生歡迎的案例,主要的原因是海爾人單合一模式會成為互聯網時代的一個發展方向。

  倫敦政治經濟學院的布施教授說:海爾不僅會成為下一個商業模式,還可能會成為下一個社會模式。不僅工業,其他行業都可以用。

  俄羅斯最大的、具有一百多年歷史、三十多萬員工的銀行,主動到海爾來,覺得他內部現在官僚主義各個方面很難管理,希望采用海爾的人單合一模式管理。

  很多美國工業的國際化公司都到海爾來。

  人民日報有一個中央廚房欄目,他們的頭兒見了我說我們的中央廚房就是學習你們海爾的人單合一模式建立起來的。

  上海的永慈醫院,在上海本來已經干不下去了,我們把他們收購之后采用我們的人單合一模式。原來醫院分科,大家進了醫院會有體會,一看檢驗說這個不行不是我們科管,告訴你到哪里去。現在全科,患者為中心,這些科整合起來滿足你的要求。這一個醫院現在發展的非常好。

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  對人單合一模式打造的創客所有制的自信

  這個模式在激勵機制方面,我們總結為“創客所有制”。這個機制和國內外的企業都不一樣。

  我們的激勵機制不一樣

  像國際化的公司,從股權方面就是委托—代理激勵機制。所謂的委托—代理激勵機制,“委托人”是股東,“代理人”是職業經理人;股東給職業經理人期權,職業經理人給股東完成利潤來使期權變現,這就是通俗所說的“金手銬”。薪酬叫做“寬帶薪酬”,根據人的級別、職能分成一級一級的,七級、八級、九級。我們原來學習IBM的,也用過這個,但它完全是靜態的。國內公司有國有、集體、民營。股權這方面,有一些公司有股權激勵,但第一,不是全員;第二,不和個人成果掛鉤,基本上還是薪酬加福利、獎金、津貼。

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